UNIDAD 2 ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNO

2.1.-  ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

El entorno genérico de la empresa, o macro entorno, se refiere a todos aquellos factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen en todas las empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora de desarrollar su estrategia empresarial.

 La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa por su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos de variables:

Variables Político - legales: se trata de leyes, reglamentos y otras normativas que afectan a la actividad empresarial. Por ejemplo, la legislación fiscal afecta a todas las empresas.

Variables Económicas: indicadores económicos como la Tasa de Paro, IPC, PIB, tipo de interés, etcétera, influyen en las exceptivas y la confianza de los agentes económicos.

Variables Socioculturales: valores, creencias y actitudes de la colectividad que influyen en el comportamiento de los consumidores a la que se dirige la empresa. Por ejemplo, cambios en las familias como la incorporación de la mujer al trabajo.

Variables Tecnológicas: marco científico y tecnológico que rodea a la empresa y que influye en su proceso productivo. Por ejemplo, todo lo que ha supuesto para la empresa las posibilidades que ofrece el mundo de internet.

2.2 ANALISIS DEL ENTORNO GENEREAL:

Consta de los factores más alejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es mínima, por lo tanto estos factores afectan en mayor o menor cantidad a todas las empresas, independientemente de la actividad que realicen.

Se pueden agrupar en cuatro diferentes grupos:

              1-Factores políticos-legales.

Son los referentes a todo lo que implica la posición del poder en nuestra sociedad que tendrá una repercusión económica.

Se incluyen elementos como:

a) El sistema institucional, en el que influye el grado de poder y de proximidad a ella.     

En cuanto a este factor, nuestra empresa no se ve afectada de ninguna manera.

b) Las ideologías y partidos políticos, de parecido carácter al anterior tampoco nos afecta.

c) La estabilidad y riesgos políticos, una empresa de un país con una estabilidad política, tendrá mayor estabilidad económica que aquella que su país no sea económicamente estable.

d) El marco exterior, donde influyen aspectos de guerras, nuevos acuerdos internacionales y conflictos en el mundo.

e) La legislación que afecta a la empresa, se refiere al conjunto de normas jurídicas que ordenan la actividad de la empresa.

         2-Factores sociales y demográficos.

Estos se refieren a los aspectos y modelos culturales, así como las características de la sociedad.

Destacaremos los siguientes:

a) Valores y creencias básicas de la sociedad, actitudes respecto al consumo, al ocio, al trabajo, hacia la empresa y lo más importante hoy en día es la conservación del medio ambiente.

b) Las modas y los estilos de vida, con este factor la empresa se verá afectada por los cambios que se pueden producir en la sociedad y por ello tendrán que adecuarla a la población.

c) Las variables demográficas, la natalidad, la mortalidad, tasa de actividad, las migraciones, etc... ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.

               3-Factores tecnológicos.

Son derivados de los avances científicos y estimulados por las consecuencias económicas del empleo de la tecnología como instrumento para competir.

Entre dichos factores destacan los referentes a:

a) Nuevos productos.

b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancías.

c) Avances en los medios informáticos e Internet.

                4-Factores económicos.

Son los que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de una empresa.

Los factores económicos más significativos:

a) La política fiscal, es la actuación del Estado sobre la toma de decisiones referentes al gasto público, por el cual aumenta la demanda y a los impuestos, que últimamente se encuentran en una subida considerable y si fuera  al contario, si disminuyeran, se produciría un aumento de los beneficios de las empresas, y por tanto un aumento de la inversión que puede derivar el incremento de producción y la disponibilidad de más puestos de trabajo.

b) La política monetaria, es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipo de interés.

Y por lo tanto, si crecen los tipos de interés se encarecerán los préstamos y a las empresas les será más caro obtener financiación para llevar a cabo sus planes de inversión, y además se incentivará el ahorro al ser remunerado mejor y se reducirá el consumo.

c) La inflación, es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios influirá en la economía y como consecuencia en las empresas. La inflación no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas más que a otras en función de como consigan minimizar los siguientes efectos negativos:

   -Provoca un aumento de los costes de los factores. Los países que tengan empresas con una elevada inflación serán menos competitivas que la de los países sin inflación.

   -Genera incertidumbre. Las empresa tendrán dificultades en su plantación, desconocerán información.

d) El tipo de cambio, es el precio de la moneda expresado en otra. Este factor afecta a las empresas que se relacionan con el extranjero en la compra-venta de sus respectivos productos.

e) El ciclo económico, consiste en las fluctuaciones económicas de la producción total, acompañada de fluctuaciones de la mayoría de las variables económicas entre las que destaca el nivel de desempleo y la tasa de inflación.

-Entorno específico:

   Dicho entorno está formado por el conjunto de factores que afectan a la empresa de forma directa en función del sector al que pertenece.

Por lo tanto, hemos realizado el análisis Porter y Dafo para establecer las fuerzas competitivas y sus puntos fuertes y débiles que nos podemos encontrar en nuestro sector.

    PORTER:

     El análisis Porter establece las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad o competencia entre las empresas de un sector.

1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales:

  La rivalidad entre los competidores lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, etc. para mejorar su posición en el sector.

Pero en este caso de empresa no tenemos grandes competidores.

2) Amenaza de entrada de nuevos competidores:

   Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará un bajada en la rentabilidad ya que, por un lado obliga a bajar los precios y por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales, como campañas de publicidad, etc.

         *La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de:

  a) Barreras para la entrada:

Las más conocidas son ventajas de coste de las empresas instaladas, diferenciación del producto, existencia de economía, altas necesidades de capital y limitaciones impuestas por los gobiernos.

  b) La dificultad de acceso a canales de distribución.

  c) Reacción esperada:

La reacción que las nuevas empresas esperen que tengan empresas ya instaladas, de cara hace más difícil su entrada su entrada o permanencia en el sector .

3) Amenaza de productos sustitutivos:

   La entrada de productos sustitutivos en el mercado hace que los precios bajen para hacer a los posibles competidores y por lo tanto que baje la rentabilidad. En ocasiones, empresas del sector amenazado lanzan sus propias líneas de productos sustitutivos para defenderse.

4) Poder de negociación de los proveedores:

   Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un determinado sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los distintos productos o servicios.

5) Poder negociador de los clientes:

   Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Pero el poder de conseguirlo no es de igual manera en todos los sectores. Y todo ello depende de muchas cosas; si hay pocos clientes, si el producto comprado es fundamental para el cliente,  si los productos están diferenciados o si el cliente ve la posibilidad de poder fabricarse el producto.

2.3 TECNICAS DE ANALISIS

Análisis estratégico del entorno

Técnicas de análisis del entorno: entorno político, económico, social, tecnológico (pest), matriz de factores externo (mefe), perfil competitivo. El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores que pueden afectar la operación de la misma, con un impacto positivo o negativo: la situación el entorno la tecnología e medioambiental demográfico innovaciones el entorno de una empresa puede ser general: factores sectorial: parte del económicos, entorno más políticos, próxima a la socioculturales y actividad habitual tecnológicos que de la empresa. Influyen de forma variables que similar en todas afectan a una las organizaciones empresa o a un que operan en un grupo de momento dado en empresas de un espacio forma específica económico de limitada determinado. las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser previsión, estimación de la evaluación de una variable en un horizonte temporal dado, acompañado de un cierto grado de confianza prospectiva, el objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos método de los escenarios escenario: descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro.

Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios. ¿Qué hacer si...?

 –

Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas, cuando es importante en el l/p el análisis pest identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa. la matriz de evaluación de los factores externos mefe, permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organización, considerando variables cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo. la matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. El principal objetivo de la gestión estratégica es centrarse en el objetivo y los planes para llegar a ese objetivo de cualquier organización. las personas que participan en la formulación de los planes deben ser buenas, experimentadas y eficientes. las estrategias definen el rango de éxito de la organización. la gestión estratégica es el conjunto de decisiones y la planificación que se toman para el mejoramiento del negocio. Estrategias son las habilidades que no deben considerarse como cualquier tarea. Gestión estratégica se demuestra para tener éxito cuando se consigue la salida deseada. Muestra cómo eficiente las estrategias son. Las políticas de gestión estratégica deben ser emergentes, planificadas y muy dinámicas. Se analizan tanto las situaciones internas y externas durante la formulación de estrategias. Gestión estratégica es la combinación de la formación y aplicación de las estrategias de una manera inteligente. Objetivo puede lograrse con éxito si las estrategias se ejecutan de forma buena y organizada manager es imputado en dar la visión y objetivos del plan de gestión así como método exacto donde se logra el objetivo. Las políticas y planes y condiciones de los proyectos y programas están en manos del gerente estratégico y deben explicarse en detalle completo para el dueño de la organización para la jugada completa realizada. Importancia de la gestión estratégica en las empresas:

• La estrategia bien formulada traerá beneficios diferentes a la organización en el presente y futuro.

• La estrategia se hace realmente en el camino racional y lógico, y con razón se aseguran la eficiencia y éxito.

• La gestión estratégica tendrá en cuenta a futuro y anticipa para esto.

• trae crecimiento completo en la organización ya que trata de algunas oportunidades.

• La gestión estratégica disminuye la frustración como está previsto en una

Manera que sigue el método.

• La gestión estratégica se añade así a la reputación de la organización debido a la consistencia, que se produce por el éxito de las organizaciones. .algunas empresas dibujar cerca debido a la falta de la estrategia adecuada para ejecutarlo. Con la gestión estratégica empresas prevén eventos en el futuro y por esta razón, se mantendrá estable en un mercado. la gestión estratégica generalmente mira las amenazas presentes en el entorno externo, así como empresas o trabajará para deshacerse de ellos o neutraliza las amenazas de una manera que se conviertan en la oportunidad para el éxito.

Conclusión:

Se dice que hoy en día, las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades de negocio, situando sus metas en función de sus capacidades y tratando que su pasado no sea una carga para la misma. Para esto es fundamental que la empresa conozca su entorno y se sepa adaptar a él. en este contexto de gran complejidad, se puede decir que todas las variables interaccionan, y la empresa necesita, más que nunca, prever las condiciones del entorno y armonizar su funcionamiento interno para anticiparse y dar una respuesta sólida a los cambios que pudieran producirse.

la empresa se puede considerar según la “teoría de sistemas”, como un

Sistema abierto, es decir, como un conjunto de elementos relacionados entre sí, constituyendo un todo indisociable y sinérgico, orientado hacia la consecución de unos objetivos determinados, en un entorno específico. Las empresas no son entes aislados, existen en un entorno que las afecta y al que responden. el análisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa.

2.4  ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA

El entorno específico, o micro entorno, está formado por el conjunto de variables que afectan solamente a las empresas de un sector. Todas las empresas que integran un sector, pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los compradores, por tanto, estas variables no afectan a todas las empresas de un país pero sí a las que tienen que competir entre sí para captar a los clientes y poder alcanzar sus objetivos. Por ello, algunas variables del entorno específico que pueden convertirse en una oportunidad o una amenaza para una empresa son:

1. La competencia: por un lado estarían los cambios en la competencia actual. Las empresas que operan en el mismo sector compitiendo por una cuota de mercado pueden llevar a cabo acciones que afecten a sus competidores, (por ejemplo, una campaña de marketing exitosa). Pero, por otro lado, también hay que tener en cuenta la amenaza de entrada de nuevos competidores, lo que se denomina la competencia potencial. Por ejemplo, cuando abre un nuevo restaurante en una zona en la que ya había otros.

2. Los productos sustitutivos: la salida al mercado de algunos otros productos que cubren las mismas necesidades dependen fundamentalmente de las innovaciones tecnológicas, puediendo ser un cambio del entorno que suponga una fuerte amenaza para las empresas.

3. Los proveedores: La acciones de los proveedores provocan cambios en el microentorno de las empresas, por ejemplo, cuando aparece un suministrador que tiene el poder de ampliar el margen sobre costes para aumentar sus beneficios, o cuando se encarece la materia prima utilizada por el sector.

4. Los clientes: el comportamiento de la demanda en relación al producto que ofrece un determinado sector supone una variable importante de su entorno. Por ejemplo: los cambios en los gustos o las preferencias de los consumidores, en relación a un producto determinado, influyen en el sector en gran medida.

2.5 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.
Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber:    1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de los Clientes, y 5) Poder de Negociación de los Proveedores.

1. ¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa.
Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.
La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer máximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se desempeña.

2. ¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversión). De este modo se llega a una rentabilidad denominada “de competencia perfecta”: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversión para su capital.
Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrán invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harán reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta.

La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las cinco fuerzas competitivas, ilustradas en la Figura 1. Como puede verse, la competencia va más allá de las empresas ya establecidas en la industria: clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales, son todos competidores dentro de la industria y serán más o menos prominentes dependiendo de diferentes circunstancias que se explicarán a continuación.

Figura 1: Cinco Fuerzas de la Competencia (Porter)

En conjunto estas cinco fuerzas determinan la intensidad de competencia y rentabilidad dentro de la industria, aunque la fuerza crucial es la estrategia competitiva formulada por la empresa. Por ejemplo, hasta una empresa que posea una posición de mercado fuerte dentro de la industria, donde los competidores potenciales no sean una amenaza, posee bajos retornos si se enfrenta con un sustituto superior y más barato.
La estructura subyacente de la industria, reflejada en el poder de sus cinco fuerzas competitivas, debe distinguirse de aquellos factores de corto plazo que también pueden afectar la competencia y el rendimiento, como las fluctuaciones en la economía. Aunque esos factores son importantes, el análisis estructural se basa en identificar las características estables de la industria, de modo de establecer una estrategia competitiva de largo plazo.

3. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

Nuevos competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas ideas, el deseo de ganar una porción del mercado y a veces muchos recursos. Amenazan con bajar los precios o inflar los costos, reduciendo los márgenes de ganancia.
Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las ganancias potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posición competitiva más fuerte.

Los costos de entrada (barreras de entrada) dependen de:

La reacción de los competidores existentes: si un competidor potencial espera una fuerte respuesta de los competidores establecidos, puede decidir no entrar. Por ejemplo, si el crecimiento de la industria es lento, y nuevas entradas reducen las ventas por un largo período, generando problemas financieros a las empresas ya establecidas, es probable que potenciales entrantes no sean bien recibidos.

Necesidad de realizar grandes inversiones para poder competir: capital para producir, dar crédito a los clientes, mucho stock de inventario, etc.

Existencia de economías de escala (cuando a medida que aumenta la producción se reducen los costos unitarios del producto): son muy significantes si para entrar o producir se incurre en altos costos fijos, si las empresas establecidas están muy diversificadas (por ejemplo cuando existen costos conjuntos, lo que implica que para producir el un producto, se debe también producir otro) o poseen integración vertical (operan en diversas etapas de la producción o distribución, de modo que los costos de los insumos producidos por ellas son inferiores que los precios de mercado, a los que puede adquirirlos el nuevo competidor).

Necesidad de ingresar a canales de distribución establecidos, en los que las empresas existentes poseen mejores condiciones (relaciones de largo plazo) o si existe mucha diferenciación del producto (firmas establecidas poseen marcas conocidas y consumidores fieles).

Costos de cambio de marca altos, cuando para utilizar una marca diferente de producto se debe adquirir capacitación o cuando es necesario cambiar el equipamiento entero para cambiar la marca del insumo.

Mayores costos del capital para los nuevos competidores: se los considera más riesgosos en el mercado de capitales, por lo que deben pagar una prima de riesgo.

Políticas de Gobierno: si existen licencias para nuevas empresas o para acceder a ciertos materiales en crudo, si otorga subsidios a empresas ya establecidas, o si es muy restrictivos con los controles ambientales (requerimiento de inversiones para controlar la contaminación – economías de escala).

Propiedad intelectual y patentes: las empresas establecidas poseen conocimientos o técnicas que mantienen en secreto.

Curva de Experiencia: en algunas industrias los costos unitarios bajan a medida que se adquiere experiencia en la producción. Mejora la productividad de los empleados, de la disposición de la planta, o de los procesos. Las economías de escala, en cambio, dependen del volumen producido por período, no de la producción acumulada. La presencia de economías de escala siempre otorgan una ventaja a las empresas que producen a gran escala o que están bien diversificadas, sobre las que no poseen esa escala o no están diversificadas. Sin embargo, la presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de entrada: debe existir la posibilidad de “apropiarse” de la experiencia, de modo que no esté disponible para los competidores actuales o potenciales: que no puedan copiarla, tomar empleados de la competencia, ni comprar la última tecnología o el conocimiento a consultores. Dado los menores costos, las empresas establecidas tienen mayores flujos de fondos para invertir en nuevos equipos y técnicas, haciendo imposible a los nuevos competidores alcanzarlos. Esta ventaja puede ser anulada en caso que los nuevos desarrollen un cambio sustancial en la tecnología que cree una curva de experiencia nueva. El compromiso, tanto por alcanzar economías de escala, como de experiencia tiene un riesgo potencial: nublar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras formas de competir menos dependientes de la escala o experiencia.

4. Rivalidad de la Competencia

La rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos y aumento de servicios y garantías a los clientes. La rivalidad surge de la presión u oportunidad percibida por algún/os competidor/es por mejorar su/s posición/es de mercado.
Estos movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus competidores y por lo tanto incitar una “guerra”. Una secuencia de acciones y reacciones pueden beneficiar o empeorar la rentabilidad de la empresa que los comenzó y de su industria. Algunas formas de competencia como las guerras de precios, son inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda la industria. Por el contrario, guerras de publicidad tienden a expandir la demanda o aumentar el nivel de diferenciación de producto en la industria, beneficiando a todas las empresas.
Características de la industria que generan alto nivel de rivalidad:

Gran cantidad de firmas en la industria: de modo que los movimientos de alguna/s firma/s pueden pasar desapercibidos. Mediana cantidad de firmas en la industria, pero con recursos equilibrados, genera una batalla intensa y sostenida. Por el contrario, pocas firmas en la industria o una industria dominada por pocas empresas, genera un nivel bajo de rivalidad en la industria, la que es controlada por los líderes.

Baja tasa de crecimiento de la industria: convierte a la competencia en una lucha por aumentar la porción de mercado que cada firma abarca.

Costos fijos altos: llevan a las firmas a utilizar su capacidad productiva al máximo, lo que estimula recortes en los precios para vender toda la producción.

Si el producto es un commodity, el consumidor elegirá entre una marca u otra por el precio y/o los servicios, incentivando las guerras de precios o servicios.

Presiones por instalar capacidad productiva por encima de lo necesario: al igual que en b) las firmas deben reducir los precios para vender la producción.

Competidores en la industria con estrategias, orígenes y personalidades muy diversos: al poseer distintos objetivos e ideas sobre la competencia, difícilmente comprendan las tácticas de sus competidores, aumentando la rivalidad.

Focalización de las empresas en ser exitosas: para crear prestigio o credibilidad tecnológica, pueden estar dispuestas a sacrificar ganancias para poder expandirse.

Altas barreras de salida, es decir, factores que retienen a las compañías compitiendo en el negocio, aunque los retornos sean bajos o incluso negativos. Los factores que generan altas barreras de salida son: posesión de activos muy especializados, de difícil liquidación; convenios laborales o gremios muy fuertes que dificulten despedir personal; relaciones estratégicas entre las compañías en términos de imagen, acceso a los mercados financieros, facilidades compartidas; barreras gubernamentales a la salida (pues aumenta el desempleo o la productividad de la región); y reticencia a la quiebra por parte de los sectores gerenciales por lealtad a los empleados, miedo por sus carreras, orgullo y otras razones subjetivas.

Barreras de Entrada vs. Barreras de Salida
Las barreras de entrada y salida generalmente se establecen y caen en forma conjunta. Por ello, el análisis combinado de ambos tipos es importante para determinar la posición en la industria.. La Figura 2 muestra las posibles combinaciones. El mejor caso, desde el punto de vista de la rentabilidad de la industria, es cuando las barreras de  entrada son altas y las de salida son bajas: la entrada de nuevos competidores es disuadida y las empresas poco exitosas pueden salir del negocio.

Figura 2: Barreras de Entrada y Salida

Cuando ambas barreras son altas, si bien el potencial de ganancias es alto, el riego es alto pues aunque alguna empresa fracase, se queda en la industria, generando rivalidad.
Si ambas barreras son bajas, la rentabilidad de la industria también lo es.

El peor caso es aquel donde las barreras de entrada son bajas y las de salida altas, pues cuando la industria esté en una etapa buena, entran firmas, que no pueden salir durante las depresiones, deteriorando continuamente la capacidad de las empresas de generar rentabilidad en esa industria.

Cambios en la Rivalidad
Se generan cambios en la rivalidad cuando:

la industria madura, su tasa de crecimiento se reduce, resultando en una mayor rivalidad, menores ganancias y a veces en una crisis;

se introduce un nuevo competidor muy diferente a los ya existentes y

se introduce un cambio tecnológico importante, que aumente los costos fijos.

Una empresa, si bien debe adaptarse a la rivalidad existente en la industria, puede influenciarla a través de su estrategia de competencia. Una empresa puede: 1) aumentar los costos de cambio de sus compradores realizando diseños exclusivos para sus operaciones o haciéndolos dependientes de su tecnología; 2) aumentar la diferenciación del producto a través de nuevos tipos de servicio, innovaciones en el marketing o cambios en el producto; 3) enfocar los esfuerzos de ventas en los segmentos de la industria con alto crecimiento o en áreas del mercado de bajos costos fijos; y 4) en caso de existir altas barreras de salida, no confrontarse con sus competidores para evitar guerras de precios.

5. Presión de los Productos Substitutos

Las empresas en una industria compiten, en sentido amplio con las industrias de productos sustitutos (por ejemplo, azúcar y fructosa, agua y gaseosa, cerveza y vino). Los productos sustitutos fijan el techo a los precios que las empresas de la industria pueden cobrar: si la relación calidad-precio ofrecida por los sustitutos es buena, más deberán preocuparse las empresas de la industria por ofrecer una relación similar y eso se hace reduciendo los precios o mejorando la calidad. Por ejemplo, hace unos años en Mendoza el consumo de vino de mesa era más alto en relación al de cerveza. Pero los precios de las cervezas se redujeron considerablemente, resultando en una importante caída en el consumo de vino y aumento en el de cerveza.
Los sustitutos relevantes son aquellos productos que cumplen la misma función que los de su industria. Las regulaciones gubernamentales deben considerarse a la hora de identificar los sustitutos, dado que pueden promover una industria en detrimento de otra.
Se debe prestar atención a aquellos sustitutos que:

a) estén mejorando continuamente su relación calidad-precio;
b) tengan bajos costos de cambio para los compradores (con respecto al producto que ofrece nuestra industria);
c) sean producidos por industrias con alta rentabilidad, sobre todo si esa industria experimenta aumento en la competencia y reducen los precios o mejoran la calidad.

Para realizar una estrategia efectiva de defensa contra los sustitutos puede requerirse una acción colectiva de las empresas en nuestra industria, por ejemplo publicidad fuerte y sostenida, sin referirse a una marca en particular, mejora en la calidad de los productos, en el marketing o la distribución, de modo de mejorar la posición competitiva de toda la industria contra la sustituta.
El análisis de las tendencias es importante para decidir si la estrategia debe dirigirse hacia el ataque de los sustitutos o hacia aceptarlos como una fuerza competitiva clave.

6. Poder de Negociación de los Compradores

Los compradores como fuerza competitiva pueden solicitar reducciones en los precios, demandar mayor calidad o más servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos, todo a expensas de la rentabilidad de la industria.
El poder de cada grupo de compradores depende de su situación en el mercado y de la importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la industria. Un comprador o grupo de compradores tendrá un elevado poder de negociación si:

Compra volúmenes importantes relativos a las ventas totales del vendedor, de modo que es financieramente importante para el vendedor retenerlo como cliente. Los compradores de grandes volúmenes son particularmente fuertes si la industria posee altos costos fijos y es importante mantener los niveles de producción.

Los productos que compra a la industria representan una fracción importante de sus compras totales: el comprador utilizará los recursos necesarios para comprar a precios favorables. Por lo contrario, si los productos comprados a la industria son una fracción pequeña de sus costos, será menos sensible al precio.

Está experimentando rendimientos bajos, entonces luchará por bajar los costos. En cambio, si posee alta rentabilidad será menos sensible al precio y estará más preocupado por la salud a largo plazo de sus proveedores (salvo que la compra represente una fracción importante de sus costos).

Tiene mucha información sobre las condiciones de mercado, los costos del proveedor y ofertas a otros compradores.

Están parcialmente integrados o la amenaza de integración “hacia atrás” es fuerte, es decir, en lugar de comprar algún insumo amenaza con producirlo dentro de su empresa (y el resto comprarlos a otros proveedores). No sólo una mayor integración es creíble, sino que al desarrollar un insumo dentro de la empresa, tiene un conocimiento detallado de los costos, lo que lo pone en una posición ventajosa para negociar. El poder de los compradores puede ser neutralizado si las firmas de la industria amenazan con integrarse “hacia adelante”, es decir, hacia la producción de una parte o el total del producto que ellos producen.

La calidad del producto del comprador NO es afectada por la calidad del producto (insumo) que compra a la industria. Por el contrario, será menos sensible al precio, si la calidad es muy afectada por la calidad del insumo.

Los productos de la industria son estándares o no diferenciables: los compradores pueden asegurarse encontrar otro proveedor alternativo. Por el contrario, si los “costos de cambio” son altos, los compradores deben “casarse” con una empresa, reduciendo su poder de negociación.

La mayoría de estas características también aplican a los consumidores finales. Por ejemplo, los consumidores tienen a ser más sensibles al precio al comprar productos que no pueden ser diferenciados (azúcar) o que son caros en relación a su ingreso.
Alterando el Poder de los Compradores

La decisión de la empresa acerca de cuáles serán sus compradores, es una decisión estratégica importante. Puede mejorar su posición estratégica si encuentra compradores que posean baja capacidad de influenciarlo adversamente. Generalmente distintos grupos de compradores poseen diferente poder de negociación. Incluso si la empresa le vende a una sola industria, hay segmentos de ella que tienen menos poder (y son menos sensibles al precio que otras). Por ejemplo, el mercado de repuestos para la mayoría de los productos es menos sensible al precio que el mercado de equipos originales.

7. Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación, subiendo los precios o reduciendo la calidad de sus productos. Aumentando los precios, pueden reducir la rentabilidad de la industria, incluso hasta el punto en que no sea posible fijar los precios en valores que recuperen el costo de los insumos.
Las características que otorgan poder de negociación a los proveedores son las contrarias a las que hacen fuertes a los compradores; por lo que los proveedores tendrán alto poder de negociación si:

a) Son pocos y están más concentrados que la industria a la que le venden, entonces determinan el precio, la calidad y los términos de venta. En cambio, si deben competir con sustitutos, su poder de negociación se reduce, aunque sean grandes y poderosas compañías.
b) Venden a muchas industrias, de modo que ninguna representa una fracción significativa de sus ventas. Si, por el contrario, la industria es un cliente importante, el negocio de los proveedores estará muy atado a la industria y la cuidarán a través de precios razonables y otros servicios de postventa.
c) Los insumos tienen mucha diferenciación y altos costos de cambio: de modo que es difícil para los compradores cambiar de proveedor. Adicionalmente, la amenaza del proveedor de integración hacia adelante, deja al comprador con pocas herramientas para conseguir mejores precios.

Es importante reconocer a los trabajadores como proveedores, de hecho son un grupo de los que más poder ejercen, sobre todo, los muy especializados o los que pertenecen a gremios fuertes, pues negocian altos sueldos en detrimento de la rentabilidad de la empresa. Las características que determinan su poder de negociación, son además de las nombradas arriba, el grado de organización y la habilidad para regular la oferta, manteniendo escasa la cantidad de personas con sus habilidades.

El Gobierno es también un comprador o proveedor potencialmente poderoso. En ambos roles puede influenciar la competencia en una industria mediante las políticas que adopte.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores en general no pueden ser controladas por la empresa. Sin embargo, es posible mejorar su situación amenazando con integración hacia atrás (o realizándola, si es conveniente, dados los precios que fijan los proveedores), o buscando formas de eliminar los costos de cambio, por ejemplo.

8) Análisis de la Estructura de la Industria y Estrategia competitiva

Cuando se haya finalizado el diagnóstico de las fuerzas competitivas que afectan a la industria, la empresa debe identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades claves en relación a la industria. Laestrategia competitiva de la empresa debe tomar una posición defensiva u ofensiva para reforzar la situación de la empresa en relación con las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente.
Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y vincula las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo defensas contra las fuerzas competitivas o encontrando una posición dentro de la industria en la que las fuerzas sean débiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas competitivas, señala cuáles son las áreas en que la compañía debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar.
Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar la diferenciación de la marca o la diferenciación del producto de la compañía.
Por último, la evolución de la industria también tiene una significación estratégica importante, ya que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la competencia. Por ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente. Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la competencia. El análisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva y construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.

2.6 ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

Análisis competitivo

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.

Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

5.1. Análisis de las fuerzas competitivas de porter

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.

Poder de negociación con los proveedores.

Poder de negociación con los clientes.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera:

Gráfico 1. Análisis de las fuerzas competitivas

5.2. Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

5.2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.

Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no solo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su producto.
La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.

Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

5.2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc.

Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.

Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.

Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno.

5.4. Estrategia de actuación frente a la competencia

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.

Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Estas pueden consistir: 

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc. 

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

5.5. Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse

La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en tensión principalmente a los países de la Unión Europea aportó tres posibles enfoques o soluciones para intentar contrarrestar la situación competitiva de las empresas:

Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y culturales obligaron a un importante número de compañías a cerrar sus puertas, ya que no supieron contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar con la tesorería suficiente para aguantar el ciclo económico.

Resistir. Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marketing del siglo XXI suelen adoptar esta solución para intentar competir en el mercado. Su objetivo es intentar competir «como sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene un importante desgaste anímico, económico y profesional y no siempre sale.

Reinventarse. Bajo la filosofía de que «el fracaso es parte del camino del éxito» las empresas que se encuentren en una etapa de crisis deben establecer una política de cambios e innovación. Innovar en sus estrategias, en sus productos o servicios, en sus canales de distribución, etc. Además, tienen que prestar una máxima atención a sus clientes, a sus vendedores y adecuarse plenamente a la gestión 3.0.

Niveles de competitividad frente a la crisis

Análisis Porter de las cinco fuerzas

El análisis Porter de las fuerzas de mercado es un marco para el análisis de la industria y el desarrollo de la estrategia de negocio desarrollado por Michael Porter (Porter Michael E. en 1979). Utiliza conceptos desarrollados en organización industrial (Organización Industrial-IO) y en economía identificando cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y por lo tanto, el atractivo de un mercado. Porter se refiere a estas fuerzas como el micro entorno, para contrastarlo con el término más general de exploración del entorno macroeconómico. Se refieren a las fuerzas cercanas a la empresa que afectan a su capacidad para ofertar a sus clientes y obtener un beneficio. Un cambio en cualquiera de las fuerzas, normalmente lleva aparejado el que la empresa tenga que reevaluar su posición estratégica frente al mercado. A menudo los consultores en estrategia utilizan el marco de las cinco fuerzas de Porter para evaluar la posición estratégica de la empresa. Las cinco fuerzas son: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes, y la amenaza de productos sustitutivos, en combinación con otras variables que influyen en una quinta fuerza: el nivel de competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas tiene asociados varios factores determinantes:

2.7 PRONOSTICO DEL AMBIENTE

PRONOSTICO DEL AMBIENTE
Las estrategias no deben formularse ni desarrollarse en el vacío. Sino que deben responder al entorno externo de los negocios; de lo contrario, y de hecho, su empresa se convertiría en el productor mas eficiente de artículos obsoletos. Las empresas requieren conocer bien su entorno de negocios para evitar errores estratégicos con estos.
Los pronósticos abarcan tres elementos principales:
1. Estudio del entorno
2. Vigilancia del entorno
3. Inteligencia competitiva
A continuación se describirán cada uno de estos elementos para el pronóstico del ambiente de una organización.
Estudio del entorno
La empresa debe prever los cambios que se avecines o que ya están ocurriendo en él; concentra la atención de la organización en tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrón discernible y de que los competidores reconozcan.
Vigilancia del entorno
Esta sirve para analizar el entorno externo de la empresa para rastrear la evolución de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno.
Inteligencia competitiva
Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, así como a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades de inteligencia para reunir datos sobre los competidores e interpretarlos.
Pronósticos del entorno
Suponen la preparación de proyecciones plausibles respecto de la dirección, el alcance, la velocidad y la intensidad de los cambios del entorno, su propósito es prever los cambios y sus preguntas son:
* ¿Cuánto tiempo tardara la nueva tecnología en llegar a los mercados?
* ¿Resultara la preocupación social actual sobre un tema en una nueva ley?
* Qué tan probable es que continúen las tendencias actuales del estilo de vida?
Un peligro de los pronósticos es que los administradores pueden considerar a la incertidumbre en términos de blanco y negro, sin fijarse en importantes áreas grises; el problema radica en que subestimar la incertidumbre puede conducir a estrategias que no defienden contra amenazas, ni aprovechan las oportunidades.
Análisis de los escenarios
Es un planteamiento para hacer un pronóstico a fondo del entorno con la participación de expertos que evalúan con detalle las tendencias sociales, la economía, la política, la tecnología y otras dimensiones del entorno externo. El entorno externo
Se compone por los factores externos que pueden tener enormes repercusiones en la estrategia de una compañía.
SEGMENTO DEMOGRAFICO DEL ENTORNO
Características genéticas observables de una población, entre ellas la esperanza de vida, densidad, sexo, raza, etnia, educación, zona geográfica e ingreso.
El efecto de una tendencia demográfica, varia de un sector industrial a otro.
SEGMENTO SOCIOCULTURAL
Las fuerzas socioculturales influyen en los valores, las creencias y los estilos de vida de una sociedad. Estas fuerzas mejoran las ventas de productos y servicios en muchos sectores industriales, pero las deprimen en otros.
SEGMENTO POLITICO-JURIDICO
Los procesos políticos y las leyes influyen en las regulaciones del entorno que deben cumplir las industrias.
La legislación de los gobiernos también pueden tener un efecto sustantivo en la gerencia de las corporaciones, así como, las leyes también afectan a las empresas del sector económico de la alta tecnología, pues expiden el número de visas temporales o disposición de profesionales extranjeros muy capacitados.
SEGMENTO TECNOLOGICO
Los avances tecnológicos conducen a nuevos productos y servicios: además mejoran la manera de producirlos y entregarlos al usuario final; esta innovaciones pueden crear sectores enteramente nuevos y alterar las fronteras de los existentes.

Macroenvironmental y la exploración de la industria son solamente marginal útiles si es todo lo que lo hace revela condiciones actuales. Para ser verdaderamente significativos, tales análisis deben pronosticar las tendencias y los cambios futuros.

El pronóstico ambiental es una técnica por el que los encargados procuren predecir las características futuras del ambiente de organización y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudarán al reparto firme con el ambiente de mañana.

El pronóstico implica el uso de estadístico y de no estadístico, o de cualitativo, técnicas. Cuatro técnicas pueden ser particularmente provechosas: análisis de serie de tiempo, pronóstico crítico, panoramas múltiples, y la técnica de Delphi.

Antes de que los encargados puedan comenzar a formular una estrategia eficaz, deben hacer una examinación crítica del ambiente de las firmas.

La determinación de la situación estratégica es la primera fase en la determinación del contenido de las estrategias apropiadas para una firma. Este proceso comienza con un gravamen del ambiente general de la firma, en términos de las influencias económicas, tecnológicas, sociales, y de política/legal.

Analizar la industria de la organización es el segundo aspecto principal de determinar la situación estratégica de la firma. Un análisis de la estructura de la industria identifica las fuerzas principales que afectan la competición en una industria y determina las fuerzas y las debilidades del negocio concerniente a la industria.

El portero de Michael ha identificado cinco fuerzas competitivas básicas de la industria: la amenaza de principiantes nuevos en la industria, la intensidad de la rivalidad entre competidores existentes, la presión de los productores de productos substitutos o de servicios, la energía que estipula de los compradores de las salidas de la industria, y la energía que estipula de surtidores a las compañías de la industria.

La gerencia debe encontrar para una firma una posición en la industria de la cual puede defenderse lo más mejor posible contra estas fuerzas competitivas o puede influenciarlas a sus ventajas. Otro elemento importante del ambiente de la industria es el ciclo vital de producto/Marquet que asume que todos los productos, y, por lo tanto, las industrias, movimiento a través de etapas de un ciclo vital.

En analizar una industria, su es también útil para determinarse si la industria es una industria global, es decir, una industria que requiera operaciones globales competir con eficacia.

El ambiente interno de la organización es el tercer aspecto de determinar la situación estratégica, que debe ser hecha antes de que se formulen las alternativas de la estrategia.

Varias técnicas están disponibles para ayudar a la gerencia a desarrollar un análisis ambiental de mérito.

La exploración ambiental implica el estudiar y los acontecimientos sociales, políticos, ecológicos, y tecnológicos el interpretar en un esfuerzo de manchar las tendencias y las condiciones de florecimiento que podrían afectar la industria.

Los encargados estratégicos no deben entender solamente el estado actual del ambiente y de su industria sino también poder pronosticar sus estados del futuro. Por otra parte, una vez que poner el proceso ambiental del análisis en ejecución, gerencia debe evaluarlo y esforzarse continuamente mejorar